KKR:克拉维斯的进化

导语:一个在业内饱受争议的企业,一个一直被人们称之为野蛮人的企业,竟然在最近两年被华尔街毫不吝啬的冠以“王”的美誉,这一起看来都来自于克拉维斯的进化

一个在业内饱受争议的企业,一个一直被人们称之为野蛮人的企业,竟然在最近两年被华尔街毫不吝啬的冠以“王”的美誉,这一起看来都来自于克拉维斯的进化

1989年,由克拉维斯牵头,KKR(Kohlberg Klavis Roberts & Co.)完成了“美国20世纪最著名的恶意收购”——以250亿美元打败了其他三个竞标方,获得了对RJR纳贝斯克公司(RJR Nabisco)的控制权。同年,纪实小说《门口的野蛮人》出版,1993年,同名电影(中文译名《登龙有术》)上映。扮演克拉维斯的演员是乔纳森·普雷西,演过大反派理查三世的普雷西认为,克拉维斯和理查三世是“一个类型的角色”——冷酷无情、高深莫测的阴谋家。

若干年后,克拉维斯来中国为KKR探路,一位高管对他说,作为培训内容之一,他要求员工观看《登龙有术》。克拉维斯说,啊!这不太好吧?对方回答,不,我希望他们勇于冒险,希望他们知道什么叫做撑死胆大的、饿死胆小的。

克拉维斯爱惜自己的羽毛,常常把媒体对他和KKR的所有批评都放在心上,他大概以为自己这辈子怕是跟野蛮人脱不了干系了,没想到,2007年,《财富》杂志慷慨地将“新华尔街之王”的美誉送给了包括他在内的私募基金业的巨头们。

几年前,KKR募集千禧基金时,克拉维斯去跟一个退休基金的员工们见面,一个小时的讨论后,一个年轻的员工看着他说,“克拉维斯先生,你不知道怎么做私募生意吧。”

克拉维斯惊呆了,几秒钟后,他请这个年轻人说说他觉得这个生意该怎么做。“非常简单,”他说。“第一年,你投资并了解这家公司,第二年,你为这家公司增加价值,第三年,你卖掉这家公司并获利。”

1944年,克拉维斯出生在俄克拉荷马州的突沙市,父亲是当地一位著名的石油工程师,曾经与肯尼迪总统的父亲进行过商业合作。

一开始,克拉维斯在投资银行贝尔史登工作,他的指导老师是罗姆?科尔伯格,后来,出于对贝尔史登的失望,两人决定带着克拉维斯的表弟乔治·罗伯茨一起出去单干。

这两兄弟一动一静,据说从7岁的时候开始就没红过脸,当年打光棍的时候,两人在纽约合住一个房间,克拉维斯每天晚上都出去,罗伯茨说换作自己,天天这样“准会发疯”,他的一大爱好是考别人脑筋急转弯。

1976年,KKR成立。他们的方法是:用一小部分自己的钱加上从高风险的投资者那里借来的钱去买一家公司,通过对这家公司戏剧化的重组,通常情况下伴随着大规模的裁员,先清偿债务再出售这家公司并获利。

20世纪80年代,贪婪成了有益的代名词,两个年轻人想用更富侵略性的策略来对付他们的目标公司。正是因为如此,科尔伯格从KKR辞职了(他现在在饲养濒临灭绝的动物)。接着,克拉维斯发动了对RJR纳贝斯克的恶意收购。他们赢了。

KKR 前后三次向RJR纳贝斯克投入了 37 亿美元,这是其“1987 年基金”所募集的全部资金的 60%。然而,由于烟草诉讼和债券市场的低迷,再加上KKR引进的错误的管理层,RJR纳贝斯克从此一蹶不振,KKR 的投资者共损失了可怕的 9.58 亿美元。

20 世纪 90 年代中期,KKR成功地募集了60 亿美元的“1996 年基金”,这是当时规模最大的基金。这支基金投资了34 家公司,其中,15 家亏损。

祸不单行。1991年,克拉维斯19岁的儿子哈里森在一场车祸中丧生,此后不久,他与第二任妻子的婚姻也走到了尽头。克拉维斯的办公室里挂着哈里森的照片,他的好友说,这场变故让他变得温和了。

KKR的改革开始于20世纪90年代末。坦言“犯了太多错误”的克拉维斯决心对这个行业做根本性的反思,到2007年初的时候,克拉维斯向媒体坦言,KKR的改革基本完成。

因为克拉维斯得出的结论是,收购行业已经商品化了,任何人都可以进行杠杆收购。

“我们去跟一位CEO见面,打开我们的公文包,那里面只有美元或者欧元,他们会说,你跟我之前见的五个公司没什么区别。如果我们想变得与众不同,我们必须跟他们一样了解他的行业和他的公司。”

改革先改自己。以前,克拉维斯和罗伯茨可以做任何决策,改革之后,KKR设立了一个投资委员会,除了他们二人,该委员会还有几个资深合伙人。

为了取得目标公司的信任,KKR设立了16个产业小组——美国9个,欧洲7个。克拉维斯责令各个行业的投资专家去跟销售经理和生产经理接触,“我们希望我们投资团队的每一个人都去参加交易会,去跟顾客和供应商谈,希望他们弄清楚某些公司的展位为何能比其他公司引人注目,弄清楚哪些新产品有潜力淘汰现有的产品。换句话说,我们觉得关注一个行业细节的运营比单纯看财务报告要更重要。”

接下来设立的是一个内部咨询部门Capstone,这个部门有18名咨询顾问,分散在纽约、门洛帕克和伦敦,他们专注于具体的运营问题。KKR并不强求被收购公司向Capstone咨询,但是,他们发现多数公司的管理者求贤若渴,现在,因为管理者们不想放这些专家走,KKR反倒为怎样把他们召回来而头疼不已。

另一项改革叫百天计划。这是一项在取得某个公司的控制权之后立即付诸实施的计划(之后是一个接一个地推行这种百天计划)。这类计划可能提出一套新的标准。例如,在 2002 年准备收购加拿大的黄页集团的时候,KKR 发现该公司的许多销售人员一般每天只打两个销售电话,于是,在收购该公司后,KKR立即实施了要求打更多电话的新标准。黄页集团非常成功,经营业绩扶摇直上,为KKR 创下了146% 的内部收益率记录。

以上这些改革会对KKR产生怎样的影响,现在还不好断言,但它每年平均27%的收益率让它的投资者深感欣慰,也让它的竞争者深感钦佩。

“他们是这个行业的先行者,我们所有人都向他们学习。然后,他们就像被放逐了,而现在,他们像温斯顿?邱吉尔一样又回来了。”银湖合伙企业的大卫?鲁说。

克拉维斯前不久参加了美国华人百人会的第十六届年会,今年4月,KKR以1.5亿美元收购了河南的一家水泥厂,实现了在中国的第一笔股权投资。

在亚洲刚刚起步,在欧洲已是步入正轨,虽然那里的工会还是不客气地用蝗虫来形容他们。4月,KKR联手意大利富豪斯特法诺·佩希纳以111亿英镑(约合222亿美元)的价格将世界顶级药品批发及零售商联合博姿收入囊中,创造了欧洲历史上交易额最大的并购案。

别急着赞美。就像克拉维斯自己说的,“傻瓜也可以收购公司,等到卖掉的时候,再来祝贺我吧。”

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